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Los profesores Peder Inge Furseth y Richard Cuthbertson son los autores del texto que presentamos esta semana. Ofrece alternativas para que su empresa aproveche al máximo su presupuesto de innovación. ¡Échenle un vistazo!
Actualmente, las empresas públicas y privadas invierten miles de millones de dólares cada año en la búsqueda de la innovación. Esta inversión generaría mayor valor, incluso para la sociedad, si la tasa de éxito de la innovación fuera más alta. Muchos proyectos generan pérdidas, frustran a los empleados y no llegan a buen puerto. Pero, ¿existe alguna manera de aumentar la tasa de éxito de los proyectos sin incrementar el gasto?
Furseth y Cuthbertson opinan lo mismo. Los profesores argumentan que los proyectos de innovación suelen fracasar porque los recursos se destinan al tipo de innovación equivocado. Se invierte demasiado dinero en actividades llamativas, como la contratación de nuevo personal o la inversión en nuevas tecnologías e infraestructura. Para los inversores, resulta mucho menos evidente, y generalmente más difícil, asignar recursos al rediseño de un sistema de servicio existente, la introducción de nuevas experiencias para el cliente o el desarrollo de un mejor modelo de negocio. El retorno de estas inversiones puede ser mucho mayor.
Según los autores, la innovación debe considerarse desde dos perspectivas: la capacidad de innovar y la habilidad para innovar.
A capacidad de innovación La capacidad de innovación es el potencial de una organización para innovar. Es lo más fácil de adquirir, y las organizaciones suelen invertir mucho en recursos. Esto incluye tecnología y personal, así como activos tangibles, intangibles y financieros. La mayoría de las inversiones en innovación, como la mejora de productos, la tecnología y la investigación y el desarrollo, buscan fortalecer la capacidad de innovación de la organización. Hoy en día, cualquier empresa, independientemente de su tipo, puede tener capacidad de innovación. Se puede contratar personal a través de la economía colaborativa; se puede alquilar tecnología por horas; se puede buscar financiación. Pero es importante comprender que la capacidad por sí sola es insuficiente para crear valor nuevo, significativo y sostenible para los clientes, sin importar cuán grande sea.
Ahí es donde el capacidad de innovaciónEste término describe los aspectos más complejos de la creación de valor, como nuevas experiencias para el cliente, un sistema de servicio revisado o nuevos modelos de negocio. Una organización puede contar con muchas personas involucradas en la capacidad de innovación, pero aun así puede enfrentar obstáculos para aumentarla, ya que la capacidad por sí sola no crea ni implementa un nuevo modelo de negocio ni una mejor experiencia para el cliente.
Los autores llegaron a estas conclusiones tras realizar estudios de caso en empresas como Nokia, Kodak, Borders, Amazon, Apple y Xerox. En conjunto, estas empresas invirtieron miles de millones en innovación. Sin embargo, aunque las tres últimas invirtieron relativamente menos en innovación, utilizaron sus presupuestos de manera más inteligente, optando por invertir en habilidades en lugar de en capacidad de innovación.
Entre 2007 y 2010, Nokia fue un ejemplo de corporación con gran capacidad de innovación. Siempre ofreció teléfonos móviles tecnológicamente avanzados y con numerosas funciones; de hecho, Nokia inventó el smartphone. Nokia lanzó un smartphone con pantalla táctil dos años antes que el iPhone de Apple. Sin embargo, Nokia se mantuvo fiel al sistema operativo Symbian a pesar de conocer sus debilidades a ojos del consumidor. Nokia contaba con los recursos para desarrollar un nuevo sistema operativo, pero optó por seguir con Symbian. Como resultado, Nokia fue perdiendo cada vez más capacidad para generar valor añadido en sus productos. En un momento dado, Nokia fabricó 90 modelos diferentes de teléfonos móviles. Su funcionalidad evolucionó de un modelo a otro, pero la mayoría de los teléfonos fueron un ejemplo de innovación impulsada por la capacidad de innovación de la empresa.
En resumen, la tecnología fue un punto fuerte para ambas compañías, pero Apple logró integrarla mucho mejor a un sistema de servicios que ofrece nuevas experiencias al cliente mediante un modelo de negocio relevante. Los desarrolladores externos a Apple pudieron vender aplicaciones a través de iTunes y la App Store. Apple se quedó con el 30 % de las ventas realizadas por desarrolladores externos. La gran cantidad de aplicaciones creadas brindó una amplia gama de nuevas experiencias para el cliente.
Nokia lanzó la OVI Store a nivel mundial en mayo de 2009. Sin embargo, la compañía no logró igualar el sistema de servicios que ofrecía el iPhone, en combinación con iTunes y las miles de aplicaciones ya desarrolladas. La OVI Store se descontinuó en 2015.
Kodak es otro ejemplo de una empresa que invirtió la mayor parte de sus recursos en impulsar su capacidad de innovación. La compañía se hizo famosa por gastar más de cuatro mil millones de dólares en el desarrollo de la cámara digital, pero optó por no desarrollar un nuevo modelo de negocio para convertir esa capacidad de innovación en habilidades innovadoras y, como resultado, no logró capturar el valor de su invento.
Por otro lado, Xerox invirtió en la experiencia del cliente, generando mayor valor, expandiendo su plataforma y, como resultado, aumentando sus ingresos. En 2011, dos tercios de los ingresos de Xerox provenían de productos o servicios. Xerox adoptó la era digital y desarrolló una serie de tecnologías que le permitieron transformarse en una empresa de servicios. Kodak, en cambio, intentó posponer esta transformación lo máximo posible, evitando el desarrollo de su sistema de servicios, la experiencia del cliente y su modelo de negocio.
Tres lecciones para crear valor:
[vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][info_list style=”circle with_bg” icon_color=”#1fb6ed” font_size_icon=”24″][info_list_item list_icon=”Defaults-chevron-right”]Las organizaciones deberían gastar menos en desarrollar la capacidad de innovación. Incluso si su organización aumenta el número de personas que trabajan en iniciativas de innovación, no hay ninguna razón legítima para creer que la organización creará aún mayor valor.[/info_list_item][info_list_item list_icon=”Defaults-chevron-right”]Para tener éxito con las iniciativas de innovación, las empresas deben considerar las capacidades de innovación: el modelo de negocio, las experiencias del cliente y el sistema de servicio. Incluso si una organización tiene una nueva idea, una nueva tecnología, un nuevo producto o un nuevo servicio, ninguno de ellos necesariamente aumentará la tasa de éxito de la innovación organizacional, a menos que la capacidad de innovar cambie uno o más de los valores. conductores.[/info_list_item][info_list_item list_icon=”Defaults-chevron-right”]El pensamiento y la práctica de la innovación deben partir de la premisa de que la innovación exitosa está impulsada por la creación de valor compartido. La innovación debe estar impulsada por el valor. Las empresas públicas y privadas deben crear valor para una red de partes interesadas.[/info_list_item][/info_list][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Finalmente, una empresa puede tener la misma idea, producto, servicio o tecnología que su principal competidor, pero para ganar en el mercado necesita desarrollar un nuevo modelo de negocio y debe proporcionar una experiencia del cliente o un sistema de servicio para asegurar su diferenciación en el mercado y garantizar que el presupuesto se utilice de manera eficiente.[/info_list_item][/info_list][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Finalmente, una empresa Puede que tenga la misma idea, producto, servicio o tecnología que su principal competidor, pero para ganar en el mercado necesita desarrollar un nuevo modelo de negocio y debe proporcionar una experiencia o sistema de servicio al cliente para garantizar su diferenciación en el mercado y asegurar que el presupuesto se utilice de manera eficiente y apropiada.
