El temor de los grandes líderes empresariales a ser superados por las empresas tecnológicas emergentes los lleva a invertir millones en innovaciones revolucionarias. Sin embargo, muchas de estas inversiones fracasan. La realidad es que se puede tener la cartera de inversiones adecuada, las métricas y la gobernanza correctas, el proceso de desarrollo idóneo y el talento idóneo en los equipos adecuados, pero si la comunicación entre los equipos no se realiza de forma eficaz, todo el plan se desmorona.
Para que los proyectos de innovación tengan éxito, deberán sobrevivir a la transferencia del equipo de innovación al equipo de ejecución. Y cada vez que se produce una transferencia, existe el riesgo de perder el control.
¿Cómo funciona un proceso de transferencia de proyectos? Supongamos que una empresa cuenta con un laboratorio de diseño para desarrollar nuevas ideas y productos de hardware, y decide fabricar una computadora personalizada para modelado 3D. El gerente de proyecto simplemente ignora el concepto del laboratorio de diseño y aplica el diseño desarrollado a otro producto que ya estaba en desarrollo. Las ventas fracasan. ¿Por qué sucede esto? Porque la empresa no tenía un plan claro de transferencia de proyectos entre equipos, lo que provoca una interrupción en el proceso.
¿Cómo evitar esta disrupción? Adaptando cada entregable a los equipos involucrados. En muchas empresas, los equipos de innovación suelen dividirse en tres grupos: optimizadores, escaladores y exploradores.
Los optimizadores son expertos en mejorar y perfeccionar negocios existentes, impulsando o potenciando el crecimiento operativo. Los exploradores trabajan en equipos como investigación y desarrollo, análisis de clientes o desarrollo de productos; son hábiles para descubrir nuevas oportunidades en entornos ambiguos y transforman la inspiración en ideas mediante métodos como el pensamiento de diseño.
Mientras tanto, los escaladores prueban y ajustan nuevas ideas hasta encontrar la adecuación producto-mercado mediante metodologías ágiles o lean. Estas etiquetas también describen con precisión las fases de la innovación: Explorar, escalar y optimizar.
Ante esta situación, ¿cómo se logra una transición fluida entre equipos? El camino correcto para cada parte de su cartera de innovación dependerá de la integración de sus proyectos con su... negocio principalAnalicemos cuatro caminos:
El manual del propietario
Este es el entregable más común y más difícil de ejecutar. Después de meses, a veces años, de trabajo, un equipo de innovación documenta exhaustivamente su trabajo en cientos de páginas y se lo pasa todo a un nuevo equipo responsable de la ejecución. ¿Cuándo fue la última vez que leyó un manual del propietario? Exacto. Solo saca el manual del propietario en un momento de pánico cuando algo se rompe. En este modelo, una cantidad alarmante de trabajo de innovación se pasa por alto y se olvida. El nuevo equipo corre el riesgo de avanzar sin absorber el aprendizaje de sus predecesores. Este modelo funciona mejor cuando ya no hay ambigüedad en el desafío, cuando el proyecto está listo para ser implementado por los equipos técnicos y cuando el manual se puede dividir en capítulos pequeños, específicos y aplicables para cada uno de sus partes interesadas[/ Vc_column_text] [/ vc_column] [/ vc_row] [vc_row] [vc_column] [vc_column_text]
El arquitecto
La mejor manera de evitar interrupciones es eliminar la transferencia de responsabilidades. En este modelo, el futuro propietario del proyecto integra a los equipos de exploración y dimensionamiento. Estas personas actúan como conectores, conociendo todos los caminos ya explorados y todo el aprendizaje adquirido. Este es un modelo sólido para sectores como el de bienes de consumo envasados, donde una persona, como un gerente de marca, es responsable del desarrollo del producto de principio a fin. Si bien el arquitecto puede no liderar el proyecto en cada etapa, deberá dar su aprobación final al trabajo del equipo. Si el arquitecto no cree en el trabajo, terminará por descartar la idea.
Los embajadores
Al igual que en el modelo anterior, en este, los miembros del equipo de innovación permanecen integrados en cada fase del proyecto para garantizar que no se pierda ningún aprendizaje y que cada fase del trabajo se integre fluidamente con la siguiente. Además, este modelo mejora el trabajo futuro de los equipos de innovación al ayudarlos a identificar sus necesidades más apremiantes. Este modelo es más común en equipos de desarrollo de software, donde los diseñadores de UX pueden participar tanto en la investigación inicial de usuarios como en la gestión del producto a largo plazo.
La colmena
En este modelo, los equipos multidisciplinarios se enfrentan a desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa. Esto es más común en aceleradoras e incubadoras, donde se crea una nueva organización como un microcosmos de la empresa matriz, integrada por personas de todas las funciones y disciplinas principales. Los equipos de Hive también cuentan con representantes de funciones que suelen actuar como contrapesos corporativos, como las áreas legal, financiera o de recursos humanos.
Con la excepción del modelo de “Manual del Propietario”, los demás modelos de transferencia guían a los equipos de implementación a través del proceso de innovación para transferir el conocimiento sin problemas. Esto reduce la sensación de que la nueva idea no fue inventada aquí y facilita la entrega.Este artículo se publicó originalmente en la Harvard Business Review.[/ Vc_column_text] [/ vc_column] [/ vc_row]
